Les pièges du processus décisionnel : comment les erreurs de jugement et la surenchère irrationnelle peuvent perturber les plans d'action

Illustration: OnLux/SD

Dans le processus de prise de décision, il est courant de se fier à diverses heuristiques, ces règles empiriques que l'on utilise pour simplifier les choix complexes. Cependant, ces raccourcis peuvent mener à des erreurs de jugement qui impactent sérieusement la qualité de nos décisions (Kahneman, 2011). Les erreurs peuvent prendre de nombreuses formes, allant du biais de confirmation à l'erreur de cadrage, et, peut-être le plus dangereusement, à la surenchère irrationnelle (Staw, 1976).

Les pièges de la confirmation et du jugement a posteriori

Le biais de confirmation est un des pièges courants que nous rencontrons dans notre processus de décision (Nickerson, 1998). Ce phénomène psychologique entraîne la personne à privilégier les informations qui renforcent ses convictions préexistantes, tout en ignorant ou en minimisant celles qui pourraient les contredire. Ceci peut conduire à des décisions partiales et mal informées.
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Un autre écueil commun est le piège du jugement a posteriori, qui pousse les individus à surestimer leur capacité à prévoir un événement après son occurrence (Fischhoff, 1975). Ce phénomène peut créer un sentiment d'insécurité et d'incompétence, rendant les futures décisions encore plus difficiles à prendre.

L'erreur de cadrage et ses conséquences

L'erreur de cadrage survient lorsque nous tentons de résoudre un problème dans le contexte initial de sa perception. Cette approche peut biaiser la compréhension du problème, en accentuant soit ses aspects positifs, soit ses aspects négatifs (Tversky & Kahneman, 1981). Cette perception sélective peut ainsi détourner le processus de prise de décision, le menant vers des conclusions mal orientées.

L'entêtement irrationnel et l'abandon de plan d'action

Une fois qu'une décision est prise et mise en œuvre, il peut être extrêmement difficile pour les décideurs de reconnaître et d'admettre une erreur. Souvent, au lieu de réévaluer la situation et de corriger le tir, ils persistent dans leur plan initial malgré les signes de défaillance. Ce comportement, connu sous le nom de surenchère irrationnelle, est un piège qui maintient certains décideurs dans une voie qui s'est révélée inappropriée (Staw, 1976).

​Ce piège peut conduire à un investissement excessif en termes d'efforts et de ressources dans un plan d'action voué à l'échec. Cette obstination peut être motivée par l'orgueil, la peur de l'échec, ou l'illusion que des efforts supplémentaires permettront de surmonter les difficultés (Arkes & Blumer, 1985).

Comment éviter ces pièges ?

Heureusement, il existe plusieurs stratégies pour éviter la surenchère irrationnelle et les autres pièges du processus décisionnel. Parmi elles, établir des limites d'engagement dans un plan d'action à l'avance et y adhérer, ne pas se laisser influencer par les autres, évaluer attentivement les raisons de continuer un plan d'action et, si elles sont insuffisantes, être prêt à l'abandonner. Se souvenir du coût du plan d'action et des économies potentielles en cas d'arrêt peut également aider à prendre la bonne décision (Bazerman, 2006).
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En résumé, la prise de décision est un processus complexe qui peut être truffé d'erreurs. Cependant, en reconnaissant et en comprenant ces erreurs, nous pouvons améliorer notre processus décisionnel et éviter les pièges qui nous mènent à des choix infructueux.

Références :

• Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational behavior and human decision processes, 35(1), 124-140.
• Bazerman, M. H. (2006). Judgment in managerial decision making. Wiley.
• Fischhoff, B. (1975). Hindsight is not equal to foresight: The effect of outcome knowledge on judgment under uncertainty. Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, 1(3), 288.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Macmillan.
• Nickerson, R. S. (1998). Confirmation bias: A ubiquitous phenomenon in many guises. Review of general psychology, 2(2), 175-220.
• Staw, B. M. (1976). Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational behavior and human performance, 16(1), 27-44.
• Tversky, A., & Kahneman, D. (1981). The framing of decisions and the psychology of choice. Science, 211(4481), 453-458.