Résistance au changement : comment l'envisager autrement ?

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La résistance au changement est un terme qui désigne tout comportement ou attitude montrant un refus de soutenir ou d'appliquer une modification proposée. Cette résistance, souvent mal comprise ou interprétée comme un obstacle en milieu organisationnel, pourrait pourtant être envisagée comme une forme de rétroaction constructive.
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Lorsqu'on s'arrête pour comprendre cette résistance, on réalise souvent que celle-ci provient de la volonté des gens de préserver quelque chose qu'ils jugent important et qui leur semble menacé par le changement. Alors, comment comprendre cette résistance ? Comment la contourner, la minimiser ou même s'en servir pour faciliter l'atteinte des objectifs du changement ? C'est ce que nous allons explorer dans cet article.

Comprendre les sources de résistance

La résistance liée à des facteurs individuels

La peur de l'inconnu, l'anxiété, la préférence pour la stabilité, et l'attachement aux habitudes existantes sont autant de facteurs individuels qui peuvent conduire à la résistance au changement (Bovey & Hede, 2001). Cette résistance individuelle peut engendrer une opposition aux changements les plus judicieux et les mieux fondés.

​La résistance liée à la nature même du changement

La nature même du changement proposé peut susciter une résistance. Les individus peuvent juger que le changement ne vaut pas les efforts nécessaires à son implémentation (Oreg, 2006). Pour atténuer cette résistance, il est nécessaire de démontrer clairement les avantages du changement, sa simplicité et sa compatibilité avec les valeurs et expériences des individus (Kotter & Schlesinger, 2008)

​La résistance liée à la stratégie de changement

La stratégie adoptée pour mettre en place le changement peut aussi provoquer de la résistance. Des stratégies de coercition, de persuasion rationnelle, ou de partage du pouvoir peuvent toutes susciter une résistance si elles sont mal perçues ou mal exécutées (Yukl & Lepsinger, 2005).
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La résistance liée à l'agent de changement

Cette forme de résistance est liée à la personne qui met en œuvre le changement. Les conflits de personnalités ou les différences entre le promoteur du changement et les individus concernés peuvent provoquer une résistance (Mabin, Forgeson, & Green, 2001).

La résistance liée à des facteurs organisationnels et à des facteurs de groupe

Des facteurs tels qu'une structure organisationnelle bureaucratique, une culture d'entreprise rigide, ou des groupes très soudés peuvent aussi favoriser la résistance au changement (Szabla, 2007).

Réagir à la résistance au changement

Face à la résistance, l'agent de changement doit adopter une approche proactive et constructive. Les stratégies pour répondre à la résistance peuvent inclure une communication claire, une écoute active des préoccupations, une démonstration des avantages du changement et un soutien tout au long du processus (Kotter & Schlesinger, 2008).
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La résistance au changement, bien que parfois difficile à gérer, peut être une source d'information précieuse qui peut aider à ajuster et à améliorer le processus de changement (Ford, Ford, & D'Amelio, 2008). En fin de compte, comprendre et répondre à la résistance peut transformer un défi potentiel en une opportunité pour une meilleure mise en œuvre du changement.

Références

• Bovey, W. H., & Hede, A. (2001). Resistance to organisational change: the role of defence mechanisms. Journal of Managerial Psychology, 16(7), 534-548.
• Dent, E. B., & Goldberg, S. G. (1999). Challenging “resistance to change”. The Journal of Applied Behavioral Science, 35(1), 25-41.
• Ford, J. D., Ford, L. W., & D'Amelio, A. (2008). Resistance to change: The rest of the story. Academy of Management Review, 33(2), 362-377.
• Kotter, J. P., & Schlesinger, L. A. (2008). Choosing strategies for change. Harvard Business Review, 86(7/8), 130.
• Mabin, V. J., Forgeson, S., & Green, L. (2001). Harnessing resistance: Using the theory of constraints to assist change management. Journal of European Industrial Training, 25(2/3/4), 168-191.
• Oreg, S. (2006). Personality, context, and resistance to organizational change. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15(1), 73-101.
• Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Change recipients’ reactions to organizational change: A 60-year review of quantitative studies. The Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461-524.
• Szabla, D. B. (2007). A multidimensional view of resistance to organizational change: Exploring cognitive, emotional, and intentional responses to planned change across perceived change leadership strategies. Human Resource Development Quarterly, 18(4), 525-558.
• Yukl, G., & Lepsinger, R. (2005). Why integrating the leading and managing roles is essential for organizational effectiveness. Organizational Dynamics, 34(4), 361-375.